Rabu, 28 April 2010

Globalisasi Manajemen Sumberdaya Manusia (MSDM)

Globalisasi bisnis terus tumbuh karena adanya pengaruh-pengaruh seperti perubahan populasi, ketergantungan ekonomi, perserikatan regional (NAFTA, AFTA, CLC, EU), dan kompetensi komunikasi global.

Organisasi yang menjalankan bisnis secara internasional mungkin berkembang dari organisasi yang terlibat dalam aktivitas impor dan ekspor, menjadi perusahaan multinasional, berubah menjadi organisasi global.
Impor dan ekspor: menjual dan membeli barang dan jasa dengan organisasi-organisasi di negara-negara lain.
Perusahaan multinasional: sebuah organisasi yang memiliki unit-unit operasi yang berlokasi di negara-negara asing.
Organisasi global: sebuah organisasi yang memiliki unit-unit perusahaan di beberapa negara yang digabungkan menjadi satu untuk beroperasi di seluruh dunia.

Faktor hukum, politik, ekonomi, dan budaya mempengaruhi manajemen sumberdaya manusia global.

Kebudayaan terdiri atas pengaruh sosial yang mempengaruhi nilai, keyakinan, dan tindakan sekelompok orang yang berbeda.

Satu pola untuk mengklasifikasikan kebudayaan nasional mempertimbangkan jarak kekuasaan, individualisme, maskulinitas/feminitas, penghindaran ketidakpastian, dan orientasi jangka panjang.
Jarak kekuasaan: dimensi kebudayaan yang merujuk pada ketidaksamaan di antara orang-orang dalam satu negara.
Individualisme: dimensi kebudayaan yang merujuk pada sejauh mana orang-orang di satu negara lebih suka bertindak sebagai individu daripada sebagai anggota kelompok.
Maskulinitas/feminitas: dimensi kebudayaan yang merujuk pada tingkat sampai mana niliai-nilai “maskulin” menjatuhkan nilai-nilai “feminin”.
Penghindaran ketidakpastian: dimensi kebudayaan yang merujuk pada pilihan orang-orang di satu negara atas situasi-situasi yang terstruktur daripada situasi-situasi yang tidak terstruktur.
Orientasi jangka panjang: dimensi kebudayaan yang merujuk pada nilai-nilai yang dimiliki orang yang menekankan masa depan, yang bertentangan dengan nilai-nilai jangka pendek yang fokus pada masa sekarang dan masa lalu.

Pengangkatan tugas global dapat dilaksanakan dengan ekspatriat, warga dari negara tuan rumah, dan warga dari negara ketiga.
Ekspatriat: seorang karyawan, yang bekerja dalam sebuah operasi, yang bukan merupakan warga negara yang berasal dari negara dimana operasi tersebut ditempatkan, tetapi karyawan tersebut merupakan seorang warga yang berasal dari negara dimana kantor pusat organisasi bertempat.

Penugasan global dapat digunakan karena beberapa alasan dan durasi yang berbeda.
Tugas global yang mungkin: tugas teknis, tugas fungsional, tugas pengembangan, tugas strategis.

Penyeleksian karyawan-karyawan global harus mempertimbangkan:
 penyesuaian kebudayaan (kesadaran kebudayaan, penyesuaian kebudayaan, penerimaan perbedaan, pengalaman global)
 persyaratan organisasional (pengetahuan organisasi, kemampuan teknis, keterampilan yang berhubungan dengan pekerjaan)
 karakteristik pribadi (fleksibilitas dan pengambilan risiko, stabilitas emosional, toleransi ambiguitas, penanggulangan fisik/stress)
 keterampilan komunikasi (kemampuan bahasa, kesadaran nonverbal, keterampilan melatih dan mendengarkan, kemampuan menyelesaikan konflik)
 faktor pribadi/keluarga (tuntutan kehidupan pribadi, pertimbangan keluarga, persoalan keuangan/ekonomi, perkembangan karir).

Setelah terpilih, penugasan para karyawan global harus dikelola melalui ekspatriasi dan repatriasi yang efektif.

Pelatihan dan pengembangan untuk karyawan-karyawan internasional fokus pada orientasi dan pelatihan sebelum keberangkatan, perkembangan karyawan yang berkelanjutan, dan pelatihan penyesuaian kembali untuk repatriat-repatriat.
Praktek kompensasi untuk karyawan internasional jauh lebih kompleks daripada praktek kompensasi untuk karyawan domestik karena ada lebih banyak faktor yang harus dipertimbangkan.
Pendekatan neraca: paket kompensasi yang menyamakan perbedaan biaya antara penugasan internasional dan penugasan di negara asal.
Komponen-komponen Kompensasi Ekspatriat Khusus:
 Tunjangan untuk menghadapi kesulitan di negara asing
 Tunjangan relokasi dan perpindahan
 Tunjangan perumahan dan keperluan
 Penyesuaian biaya hidup
 Pembayaran penyamaan pajak
 Tunjangan pendidikan untuk anak-anak
 Tunjangan perjalanan pulang pergi

Organisasi global harus mengkawatirkan kesehatan, keselamatan, dan keamanan karyawan-karyawan mereka.
 Layanan kesehatan darurat internasional
 Keamanan internasional dan terorisme
 Penculikan dan masalah terorisme

Hubungan buruh-manajemen berbeda aturan satu negara dengan negara yang lain.
Manajemen Sumberdaya Manusia (MSDM): rancangan sistem-sistem formal dalam sebuah organisasi untuk memastikan penggunaan bakat manusia secara efektif dan efisien guna mencapai tujuan-tujuan organisasi.

Sifat Manajemen Sumberdaya Manusia

Manajemen sumberdaya manusia (SDM) berhubungan dengan sistem formal dalam organisasi untuk menjamin penggunaan bakat manusia secara efektif dan efisien guna mencapai tujuan organisasional.

Manajemen sumberdaya manusia dimulai sebagai sebuah operasi administrasi yang berhubungan dengan penggajian, riwayat karyawan, dan pengaturan aktivitas sosial. Perundang-undangan sosial pada tahun 1960-an dan 1970-an mendatangkan perubahan dramatis. Departemen personalia, sebagaimana mereka sebut, selanjutnya berurusan dengan percabangan hukum perihal kebijakan dan prosedur yang mempengaruhi karyawan. Pada tahun 1990-an, globalisasi, persaingan, merger, dan akuisisi perusahaan memaksa departemen manajemen SDM untuk lebih berurusan dengan biaya, perencanaan, dan implikasi-implikasi lebih luas berbagai strategi SDM baik untuk perusahaan maupun karyawan mereka.

Kebutuhan akan manajemen SDM muncul di semua organisasi, tetapi organisasi yang lebih besar cenderung memiliki fungsi SDM yang khusus.

Manajemen SDM terdiri atas beberapa kelompok aktivitas yang saling berhubungan dalam konteks organisasi. Berikut adalah tinjauan singkat tujuh aktivitas internal manajemen SDM:
1) Perencanaan dan analisis SDM (perencanaan SDM, sistem informasi dan penilaian SDM)
2) Kesetaraan kesempatan kerja / equal employment opportunity – EEO (kepatuhan, keragaman, tindakan afirmatif)
3) Pengangkatan pegawai (analisis pekerjaan, perekrutan, penyeleksian)
4) Pengembangan SDM (orientasi, pelatihan, pengembangan karyawan, perencanaan karir, manajemen kinerja)
5) Kompensasi dan tunjangan (administrasi upah/gaji, insentif, tunjangan)
6) Kesehatan dan kesejahteraan, keselamatan, dan keamanan
7) Hubungan karyawan dan buruh/manajemen (kebijaksanaan SDM, hak dan privasi karyawan, hubungan serikat pekerja/manajemen)
Selain aktivitas di atas, semua manajer yang mempunyai tanggung jawab SDM harus mempertimbangkan pengaruh lingkungan eksternal (seperti: hukum, politik, ekonomi, sosial, kebudayaan, dan teknologi) pada dalam pengelolaan aktivitas internal.

Tantangan SDM yang dihadapi oleh manajer dan organisasi meliputi perubahan ekonomi dan teknologi, persoalan ketersediaan dan kualitas angkatan kerja, demografi, dan penyusunan ulang organisasional.

Peran manajemen SDM ialah memainkan empat peran utama, yaitu:
a) Administratif (fokus pada pekerjaan administratif secara ekstensif)
b) Penasehat karyawan (bertugas sebagai “petugas moral”)
c) Operasional (mengatur sebagian besar aktivitas SDM)
d) Strategis (sebagai kontributor bisnis).
Perilaku etika sangatlah penting dalam manajemen SDM, dan beberapa persoalan etika SDM secara tetap dihadapi oleh profesional SDM. Persoalan etika mengajukan pertanyaan-pertanyaan fundamental mengenai keadilan, kejujuran dan tanggung jawab sosial. Persoalan timbul mengenai standar etika yang digunakan oleh para manajer dan karyawan, terutama standar etika di organisasi-organisasi bisnis.
Kompetensi dan Karir Manajemen SDM. Perubahan-perubahan dalam bidang SDM menimbulkan perubahan dalam kompetensi dan kapabilitas individu-individu yang berkonsentrasi dalam manajemen SDM. Perkembangan dari kompetensi yang lebih luas dari profesional SDM menjamin bahwa manajemen SDM memainkan peranan strategis dalam organisasi. Dengan demikian, SDM sebagai lapangan karir mengharuskan adanya pemeliharaan pengetahuan yang digunakan saat ini dalam manajemen SDM. Rngkaian kapabilitas berikut sangatlah penting bagi profesional SDM, yaitu:
• Pengetahuan bisnis dan organisasi
• Mempengaruhi dan mengubah manajemen
• Pengetahuan dan keahlian SDM khusus

Sertifikat profesional menjadi lebih penting bagi para generalis dan spesialis SDM. Generalis SDM: seseorang yang memiliki tanggung jawab untuk mengerjakan berbagai aktivitas SDM. Spesialis SDM: seseorang yang memeliki pengetahuan yang luas dan keahlian dalam bidang SDM tertentu.
Manajemen Sumberdaya Manusia Strategis : pemberdayaan atau penggunaan karyawan secara organisasional untuk mendapatkan atau memelihara keunggulan kompetitif terhadap para pesaing.

SDM sebagai sebuah kompetensi inti. Kompetensi inti merefleksikan sebuah kapasitas unik yang menciptakan nilai tinggi dan yang membedakan organisasi dari persaingan.

Beberapa cara membangun SDM menjadi kompetensi inti adalah (a) dengan menarik dan menjaga karyawan dengan kemampuan profesional dan teknis yang unik, (b) berinvestasi dalam pelatihan dan pengembangan para karyawan, (c) memberi mereka kompensasi dengan cara menjaga dan memelihara daya saing mereka.

Strategi Organisasional Berbasis SDM. Orang bisa menjadi sebuah kompetensi inti organisasional ketika mereka mempunyai kemampuan khusus untuk mengambil keputusan dan berinovasi dalam cara yang tidak mudah ditiru oleh para pesaing.
Produktivitas sebagai Sebuah Strategi Berbasis SDM. Produktivitas merupakan ukuran atas kuantitas dan kualitas dari pekerjaan yang diselesaikan, dengan mempertimbangkan biaya dari sumberdaya yang digunakan. Pada tingkat nasional, produktivitas yang tinggi akan membawa pada standar hidup yang lebih tinggi serta mencerminkan kemampuan untuk membayar lebih atas apa yang diinginkan warganegaranya. Produktivitas pada tingkat organisasional akhirnya akan mempengaruhi profitabilitas dan daya saing dalam sebuah organisasi profit, dan total biaya dalam sebuah organisasi nirlaba.

Kualitas dan Jasa sebagai strategi Berbasis SDM. Produk berkualitas tinggi dan atau pelayanan yang sangat baik dapat menjadi keunggulan kompetitif strategis yang mempunyai dimensi SDM. Memberikan layanan yang sangat baik adalah sebuah pendekatan lain untuk meningkatkan kinerja kompetitif organisasional. Dalam banyak organisasi, kualitas jasa dipengaruhi secara signifikan oleh karyawan secara individual yang berinteraksi dengan pelanggan.
Menghubungkan Perencanaan dan Strategi SDM untuk Keunggulan Kompetitif

Strategi bisnis mempengaruhi rencana SDM. Pertimbangan akan masalah-masalah SDM harus menjadi bagian dari masukan awal pada proses perumusan strategi. Gambar 3-3, memperlihatkan hubungan di antara variabel-variabel yang menentukan rencana SDM.
Perencanaan Sumberdaya Manusia (HR Planning). Yaitu meliputi aktivitas proses dari analisis dan identifikasi kebutuhan akan sumberdaya manusia dan ketersediaannya sehingga organisasi dapat mencapai tujuannya.

Tanggung Jawab Perencanaan SDM. Dalam kebanyakan organisasi yang melakukan perencanaan SDM, eksekutif SDM puncak dan spesialis staf bawahannya mempunyai sebagian besar tanggung jawab untuk perencanaan ini (lihat Gambar 3-5).

Gambar 3-5: Pembagian Umum Tanggung Jawab Divisi SDM: Perencanaan SDM

Unit SDM Manajer
 Berpartisipasi dalam proses perencanaan strategis untuk seluruh organisasi
 Mengidentifikasi strategi SDM
 Merancang sistem data perencanaan SDM
 Menyusun dan menganalisis data dari manajer untuk kebutuhan akan staff
 Menerapkan rencana SDM yang disetujui oleh Manajemen puncak  Mengidentifikasi kebutuhan penawaran dan permintaan untuk setiap divisi/departemen
 Meninjau/mendiskusikan informasi perencanaan SDM dengan spesialis SDM
 Mengintegrasikan rencana SDM dengan rencana departemental
 Memantau rencana SDM untuk mengidentifikasi perubahan yang dibutuhkan
 Meninjau ulang rencana pergantian kepemimpinan karyawan yang berhubungan dengan rencana SDM



Strategi SDM (Human Resource Strategies), yaitu tindakan untuk mengantisipasi dan mengelola penawaran dan permintaan sumberdaya manusia.

Proses Perencanaan SDM. Langkah-langkah dalam perencanaan SDM ditunjukkan dalam Gambar 3-6.
Perencanaan SDM yang dilakukan dengan baik akan mempunyai beberapa manfaat:
 Manajemen tingkat atas mempunyai pandangan yang lebih baik atas dimensi SDM dari keputusan bisnis
 Biaya SDM dapat ditekan lebih rendah karena manajemen dapat mengantisipasi ketidakseimbangan
 Lebih banyak waktu yang tersedia untuk mendapatkan bakat karena kebutuhan telah diantisipasi dan diidentifikasi sebelum adanya kebutuhan yang sebenarnya akan staf-staf tersebut
 Pengembangan manajer dapat direncanakan dengan lebih baik
Membaca Lingkungan Eksternal (Enviromental Scanning). Ialah proses mempelajari lingkungan dari organisasi untuk menentukan dengan tepat kesempatan dan ancaman. Untuk dapat merasakan pengaruh dari perubahan lingkungan pada bisnis, pertimbangkan hal-hal berikut:
 Pemerintah telah menderegulasi sektor-sektor utama ekonomi.
 Adanya ketidakpastian dalam harga energi membawa tekanan baru pada perusahaan yang mempunyai biaya besar pada transportasi/energi.
 Globalisasi pasar dan sumber pasokan telah meningkatkan kompetisi dalam banyak industri.
 Komposisi angkatan kerja, bersama dengan nilai, usia, dan pendekatan pada pekerjaan yang telah dimilikinya, telah berubah.
Faktor-faktor lingkungan, yaitu seperti pemerintah, kondisi ekonomi, masalah geografis dan kompetisi, serta perubahan angkatan kerja, semua harus menjadi bagian dari membaca lingkungan.


Sistem Informasi SDM (SISDM). Ialah sistem terintegrasi yang dirancang untuk menyediakan informasi yang digunakan dalam pembuatan keputusan SDM. Tujuan SISDM adalah untuk efisiensi administratif dan operasional, dan untuk efektivitas. Tujuan lainnya adalah lebih strategis dan berhubungan dengan perencanaan SDM. Adapun kegunaan SISDM yang paling mendasar adalah otomatisasi dari sistem penggajian dan aktivitas tunjangan.

Merancang dan Menerapkan SISDM
Untuk merancang SISDM yang efektif, para pakar menyarankan untuk memulai dengan pertanyaan mengenai data yang harus dimasukan. Adapun beberapa pertanyaan yang diajukan ialah:
• Informasi apa yang tersedia, dan informasi apa yang dibutuhkan mengenai orang-orang dalam organisasi?
• Untuk kegunaan apakah informasi tersebut?
• Dalam format seperti apakah hasil akan dipresentasikan agar sesuai dengan dokumen organisasional lainnya?
• Siapakah yang membutuhkan informasi tersebut?
• Kapan dan seberapa sering informasi tersebut dibutuhkan?
KINERJA DAN RETENSI INDIVIDUAL

“Orang-orang terbaik bagaikan katak di dalam kereta sorong, mereka bisa melompat keluar kapan saja”. (Studi McKinsey & Company)

Kinerja Karyawan Individual

Faktor Kinerja Individual. Ada tiga faktor utama yang mempengaruhi: (1) kemampuan individual untuk melakukan pekerjaan tersebut, (2) tingkat usaha yang dicurahkan, (3) dukungan organisasi.
Motivasi Individual, ialah keinginan dalam diri seseorang yang menyebabkan orang tersebut bertindak. Orang bertindak biasanya karena suatu alasan, yaitu untuk mencapai tujuan. Jadi motivasi adalah sebuah dorongan yang diatur oleh tujuan dan jarang muncul dalam kekosongan. Kata-kata kebutuhan, keinginan, hasrat, dan dorongan, semuanya serupa dengan motif, yang merupakan asal dari kata motivasi. Selanjutnya, memahami motivasi sangatlah penting karena kinerja, reaksi terhadap kompensasi, dan persoalan SDM yang lain dipengaruhi dan mempengaruhi motivasi.

Hirarki Kebutuhan Maslow. Maslow mengelompokkan kebutuhan manusia menjadi lima kategori yang naik dalam urutan tertentu. Sebelum kebutuhan yang lebih mendasar terpenuhi, seseorang tidak akan memenuhi kebutuhan yang lebih tinggi. Hirarki kebutuhan menurut Maslow: (1) kebutuhan fisiologis, (2) kebutuhan akan keselamatan dan keamanan, (3) kebutuhan akan kebersamaan dan kasih sayang, (4) kebutuhan akan penghargaan, (5) kebutuhan akan aktualisasi diri.


Teori Motivasi/Higiene Herzberg. Herzberg mengasumsikan bahwa sekelompok faktor, motivator, menyebabkan tingkat kepuasan dan motivasi kerja tinggi. Akan tetapi, faktor-faktor higiene, dapat menimbulkan ketidakpuasan kerja.

Motivator Faktor-faktor Higiene
• Prestasi
• Pengakuan
• Pekerjaan itu sendiri
• Tanggung jawab
• Kemajuan • Hubungan antar personal
• Administrasi/kebijakan perusahaan
• Pengawasan
• Gaji
• Kondisi kerja

Implikasi penelitian Herzberg terhadap manajemen dan praktik SDM adalah orang mungkin tidak termotivasi untuk bekerja lebih keras walaupun manajer mempertimbangkan dan menyampaikan faktor higiene dengan hati-hati untuk menghindari ketidakpuasan karyawan. Herzberg menyarankan bahwa hanya motivator yang membuat para pegawai mencurahkan lebih banyak usaha dan mampu meningkatkan kinerja karyawan.

Ekuitas sebagai Motivator. (Teori Lyman Porter dan E.E. Lawler). Keadilan yang dirasa dari apa yang dilakukan seseorang dibandingkan dengan apa yang diterima seseorang. Masukan adalah apa yang dibawa seseorang ke dalam organisasi (tingkat pendidikan, usia, pengalaman, produktivitas, keterampilan, serta usaha lainnya). Sedangkan hal-hal yang diterima seseorang, atau hasil, merupakan penghargaan yang diperoleh sebagai penukaran atas masukan. Hasil meliputi gaji, tunjangan, pengakuan prestasi, gengsi dan penghargaan lain yang diterima.
Pandangan individu mengenai nilai adil sangatlah penting untuk hubungan antara kinerja dan kepuasan kerja karena pengertian seseorang atas ekuitas adalah sebuah pertukaran dan proses perbandingan.

Teori Harapan. Teori ini menyatakan bahwa individu mendasarkan keputusan tentang perilaku mereka pada harapan bahwa satu perilaku atau perilaku pengganti lainnya cenderung menimbulkan hasil yang dibutuhkan atau diinginkan.
• Harapan Usaha-Kinerja, merujuk pada keyakinan para karyawan bahwa bekerja lebih keras menghasilkan kinerja,
• Hubungan Kinerja-Penghargaan, yaitu mempertimbangkan harapan individu bahwa kinerja yang tinggi benar-benar akan menghasilkan penghargaan.
• Nilai Penghargaan, merujuk pada seberapa bernilainya penghargaan bagi karyawan.
Hubungan Individual / Organisasional

Kontrak Psikologis: merujuk pada harapan tidak tertulis para karyawan dan pemberi kerja terkait dengan sifat hubungan kerja mereka. Baik hal-hal nyata (seperti gaji, tunjangan, produktivitas karyawan, dan kehadiran karyawan) maupun hal-hal tidak nyata (sperti loyalitas, perlakuan adil, dan keamanan kerja) dicakup oleh kontrak psikologis antara pemberi kerja dan karyawan.

Kontrak psikologis yang efektif mengakui komponen-komponen berikut:

Pemberi kerja menyediakan: Karyawan menyumbangkan:
• Kompensasi dan tunjangan yang kompetitif
• Peluang pengembangan karir
• Fleksibilitas untuk menyeimbangkan kehidupan kerja dan keluarga • Pengembangan keterampilan yang terus-menerus dan produktivitas yang meningkat
• Waktu yang pantas dengan organisasi
• Usaha ekstra ketika dibutuhkan

Dua faktor yang mempengaruhi hubungan individu dan organisasi ialah perubahan ekonomi dan keinginan dari individu yang berbeda. Faktor-faktor tersebut mempengaruhi kontrak psikologis dalam beberapa cara.

Kepuasan Kerja dan Komitmen Organisasional

Kepuasan kerja (job satisfaction): keadaan emosional yang positif yang merupakan hasil dari evaluasi pengalaman kerja seseorang.

Komitmen organisasional (organizational commitment): tingkat sampai dimana karyawan yakin dan menerima tujuan organisasional, serta berkeinginan untuk tinggal bersama organisasi.
Perluasan komitmen organisasional yang logis khususnya fokus pada faktor-faktor komitmen yang kontinyu (continuance commitment), yang mengungkapkan bahwa keputusan untuk tinggal bersama atau meninggalkan perusahaan akan tercermin pada ketidakhadiran dan angka perputaran kerja.
Perputaran Karyawan (employees turnover): adalah proses dimana karyawan-karyawan meninggalkan organisasi dan harus digantikan. Jenis perputaran dibedakan menjadi:
 Perputaran secara tidak sukarela (misal: pemecatan karena kinerja buruk dan pelanggaran peraturan kerja)
 Perputaran secara sukarela (misal: karyawan meninggalkan perusahaan karena keinginannya sendiri)
 Perputaran fungsional (misal: karyawan yang memiliki kinerja lebih rendah atau karyawan yang mengganngu pergi)
 Perputaran disfungsional (misal: karyawan penting dan memiliki kinerja tinggi pergi pada saat yang genting)
 Perputaran yang tidak dapat dikendalikan (misal: muncul karena alasan di luar pengaruh pemberi kerja)
 Perputaran yang dapat dikendalikan (misal: muncul karena faktor yang dapat dipengaruhi oleh pemberi kerja).

Retensi Sumber Daya Manusia

Pentingnya Mempertahankan Karyawan

Mengapa Karyawan Bertahan atau Keluar

Faktor Penentu Retensi Karyawan
Komponen organisasional: (a) peluang karir, (b) Hubungan karyawan, (c) Penghargaan, (d) Rancangan Tugas dan Pekerjaan.
Kesetaraan Kesempatan dalam Pekerjaan (equal employment opportunity – EEO): sebuah konsep luas yang menganggap bahwa individu harus mendapatkan perlakuan yang setara dalam semua tindakan yang berhubungan dengan pekerjaan.

Tindakan Afirmatif (afirmative action): proses dimana para pemberi kerja mengidentifikasi area masalah, menerapkan tujuan, dan mengambil langkah positif untuk meningkatkan kesempatan bagi anggota golongan yang dilindungi.

Tindakan Afirmatif dan Diskriminasi Terbalik. Diskriminasi terbalik mencerminkan suatu situasi ketika seseorang tidak diberi kesempatan karena pilihan cenderung diberikan kepada anggota dari golongan yang dilindungi yang mungkin kurang memenuhi syarat.

Analisis ketersediaan: sebuah analisis yang yang mengidentifikasi jumlah dari anggota-anggota golongan yang dilindungi yang tersedia untuk bekerja di pasar kerja yang tepat dalam pekerjaan tertentu.

Analisis penggunaan: analisis yang mengidentifikasi jumlah dari anggota golongan yang dilindungi yang dipekerjakan dan jenis pekerjaan yang mereka pegang dalam sebuah organisasi.

Pemenuhan EEO

Dua pendekatan pemenuhan utama diidentifikasi dengan garis pedoman: (1) tidak ada pengaruh yang berbeda, dan (2) pengesahan yang berkaitan dengan pekerjaan.

Pendekatan “Tidak Ada Pengaruh yang Berbeda”. Cara untuk mengetahui adanya pengaruh yang berbeda secara internal adalah dengan membandingkan perlakuan yang diterima oleh anggota golongan yang dilindungi dan yang diterima oleh yang bukan anggota-anggota yang dilindungi. Adapun aktivitas SDM yang sering kali dapat digunakan untuk mengetahui adanya pengaruh yang berbeda adalah sebagai berikut:
 Kandidat yang dipilih untuk wawancara dari mereka yang direkrut
 Tingkat kelulusan untuk berbagai tes seleksi
 Pemeringkatan penilaian kinerja yang mempengaruhi kenaikan gaji
 Promosi, demosi, dan pemecatan
 Individu yang dipilih untuk diberhentikan

Para pemberi kerja dapat mengetahui yang berbeda secara eksternal dengan membandingkan persentase dari pekerja golongan yang dilindungi yang dipekerjakan dalam organisasi dengan persentase dari anggota-anggota golongan yang dilindungi di pasar tenaga kerja yang relevan.

Pendekatan Pengesahan yang Berkaitan dengan Pekerjaan. Dalam pendekatan ini setiap faktor benar-benar digunakan untuk membuat keputusan yang berkaitan dengan pekerjaan (seperti: perekrutan, seleksi, promosi, pemecatan, disiplin, kinerja) harus terlihat berkaitan dengan pekerjaan secara spesifik. Karena itu, konsep dari pengesahan mempengaruhi banyak alat yang secara umum digunakan untuk membuat keputusan SDM.
Pengetahuan pengesahan berhubungan dengan:
• Validitas: sejauh mana sebuah tes benar-benar mengukur apa yang disebutkan dalam pengukuran tersebut.
• “Tes” pekerjaan: prosedur kerja apa saja yang digunakan sebagai dasar untuk membuat sebuah keputusan yang berkaitan dengan pekerjaan.
• Reliabilitas: konsistensi dari sebuah tes untuk mengukur suatu hal.

Validitas dan Kesetaraan dalam Pekerjaan

Sebuah elemen penting dalam membentuk keterkaitan antara tuntutan atas diskriminasi diajukan pemberi kerja dengan pekerjaan adalah dilakukan sebuah analisis pekerjaan (job analysis) guna mengidentifikasi pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan (knowledge, skill, ability – KSA) dan karakteristik-karakteristik lainnya yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan dengan memuaskan. Dengan menggunakan sebuah instrumen yang tidak valid untuk menyeleksi, menempatkan, atau mempromosikan sesoran karyawan adalah bukan sebuah praktek manajemen yang baik, tanpa memandang bahwa hal ini juga ilegal. Strategi pengesahan mengukur tiga jenis validitas:
• Validitas isi: validitas diukur dengan penggunaan metode yang logis dan nonstatistik untuk mengidentifikasi PKK dan karakteristik-karakteristik lainnya yang dibutuhkan untuk melakukan sebuah pekerjaan.
• Validitas yang berkaitan dengan kriteria (criterion-related validity): validitas yang diukur dengan sebuah prosedur yang menggunakan tes sebagai peramal dari seberapa baik seorang individu mampu melakukan suatu pekerjaan.
• Koefisien korelasi: angka indeks yang menunjukkan hubungan antara peramal dengan kriteria.
• Validitas secara bersamaan: diukur saat pemberi kerja menguji karyawan yang ada sekarang dan nilainya dikorelasikan dengan tingkat kinerja mereka.
• Validitas prediktif: diukur saat hasil tes dari para pelamar dibandingkan dengan kinerja mereka pada pekerjaan sesudahnya.
• Validitas konsep: validitas yang menunjukkan hubungan antara karakteristik abstrak dengan kinerja pada pekerjaan.

Mengelola Keragaman

Dimensi keragaman:
 Ras / etnisitas
 Usia
 Jenis kelamin
 Orientasi seksual
 Cacat tubuh
 Status perkawinan dan keluarga
Masalah Seksual / Jenis Kelamin pada Kesetaraan dalam Pekerjaan

Sering terjadi pembedaan kesempatan memasuki pekerjaan karena alasan jenis kelamin atau ikatan tali perkawinan.

Nepotisme: praktek memasukan sanak saudara untuk bekerja pada pemberi kerja yang sama.

Glass celling: praktik diskriminatif yang mencegah para wanita dan anggota golongan yang dilindungi lainnya untuk naik ke pekerjaan tingkat eksekutif. Berikut tindakan paling umum untuk “memecahkan kaca” adalah:
Mengadakan program mentor formal untuk para wanita dan individu rasial/etnis.
Menyediakan kesempatan-kesempatan rotasi karir dalam operasional, pemasaran dan penjualan untuk menunjukkan bakat
Meningkatkan keanggotaan manajemen puncak
Mengijinkan pengaturan kerja alternatif untuk karyawan, khususnya untuk mereka yang harus menyeimbangkan tanggung jawab kerja-keluarga.